经历过黄金10年的野蛮发展后，近几年的白酒行业进入了震荡期，尽管中小白酒企业的举步维艰甚至退出市场空出来了不少的市场份额，但仍然未能让行业龙头及地方龙头企业恢复到黄金十年的荣光，说明行业的集中化并未带来市场整体容量的提升，整个白酒行业仍然不可避免地陷入了萎缩，而不是行业自身所称的“弱复苏”。
面对行业变局，不少酒企开始改变或谋求转型。有改变组织架构的，以更好地服务市场、服务经销商，缩短链条；有改变营销模式，向劲酒、六个核桃、统一等快消品模式学习的,以厂家掌控市场、掌控终端来更快地响应市场所需；有布局电商的，以电商产品来分享年轻人的网购市场，占据未来的制高点；也有打通上下游链条，布局O2O的，期望掌控渠道的一公里来实施消费者拦截。
不管是哪种变革，厂家想与终端网点直接沟通或与消费者直接沟通是这些变革的核心所在，而过往白酒行业那种粗放式的营销模式或市场操作手段均被各大酒企不约而同地抛弃。
从实际变革的效果来看，除了行业龙头企业利用自身积淀深厚的品牌实力实施腾挪之术、通过不断尝试来拓宽自身的市场外，绝大多数的地方龙头企业或区域性中小酒企均朝着白酒快消化或精细化的方向转型，其中典型的学习模板就是劲酒。行业中关于如何向劲酒学习的文章已经汗牛充栋，各种解读充斥杂志、报章和网络，这里就不凑这个热闹，我从自身的角度及自己这几年的实操经验来解析一下白酒的快消化或精细化。
白酒为什么要转型做快消化或精细化？
快消品操作的核心是“看得到、买得着、周转快、服务好”，要做到这一点就必须有、稳定的团队在市场上不断巡街，在快消品品牌力差距不大的前提下，比拼的是各品牌对市场的熟悉及网点客情能力、服务能力。
白酒的黄金十年之所以没有快消化或精细化，是因为当时的白酒行业与市场贴合不够，品牌的作用力有时很深、有时又很弱，主要的是里面的利益盘根错节。消费的碎片化和消费升级的快速跟进，导致纯粹的快消化并不符合企业快速发展及对利润化追求的需要；直到国家重拳反腐及对公务员队伍的净化，白酒重新回归到老百姓的餐桌上消费，白酒的快消化属性才再次显现出来，这也从各个酒企开始重新打造自己的大单品战略得到印证。因为老百姓的消费需要集中，有从众性，也是企业聚焦资源的需要。
什么样的酒企适合快消化或精细化？
到了白酒行业，“快消化”被改了一个名字叫做“精细化”，是相对于之前的粗放化而言，意思是要精耕细作来深耕市场。理论上来说，不管什么样的酒企都可以开展精细化，关键是酒企自身要有明确的战略定位和长远的目标规划，尤其是不要计较一时一地的得失，要耐得住寂寞。
一般来说有自己的畅销单品或根据地市场，或者该市场有一定的销售规模做支撑，都可以开展精细化以此来进一步提升市场份额。通常意义上的标准就是县级市场规模达到500万以上、地级市场规模达到1000万以上均可以开展白酒的精细化。
当然，没有这种规模的市场也可以开展，但企业对该市场的定位要清晰，是战略市场还是扰敌型市场？如果不是，纯粹的培育型市场也可以尝试，但不宜太多，否则会耗掉企业的资源，把企业拖垮。
白酒的精细化怎么开展？
1．根据市场规模组建团队
团队人数根据市场规模、区域地盘大小、渠道细化程度来确定，没有固定的标准。通常来说，500万的县级市场采取的是1+5模式，即一个带队的主管，加5个业务员；1000万的地级市场采取的是1+10模式，即一个主管加10个业务员。业务员又要分成酒店、流通、乡镇，甚至有些地方团购强势的还要预留团购业务员。从团队组建来看，白酒的精细化跟纯粹的快消化或劲酒模式还是有很大的差异，不是盲目复制就可以解决的。有共同点，也有很多的差异点，也是某些快消品业务员转过来做白酒的精细化后很不适应的根本原因。
个人更倾向于找啤酒的业务员来开展白酒的精细化，因为啤酒必须跟酒店打交道，这点跟白酒类似，需要纠正的是啤酒业务员在谈酒店时买店的“大气”，啤酒买店的算账模式跟白酒差异还是很大的，不注意纠偏或把关，啤酒业务员几个店谈下来就把白酒整个年度买店费用花光了。
这个团队里面重要的就是这个1，也就是带队的主管，整个市场策略能否得到贯彻执行？团队的战斗力能否得到体现和提升都是靠这个1来实现，因此对于1的选拔和培养显得格外重要。其余的业务员，就是要训练执行力，不断灌输其核心操作要点即可，我们归纳为“基础工作+卖货+服务”。