近期，随着酒行业一桩桩的大并购以及有国企或者上市公司背景的酒企业的人力资源的调整，我们发现，很多酒行业有成功案例的操盘手或被扫地出门，或寻求了新的发展，或屈尊下嫁到规模效益比原东家都差距不小的“小企业”，很少能见到能够持续自己原先辉煌的案例，究竟是什么原因，让那些曾经在业内叱咤风云的“老炮”哑火了呢？
行业环境在变，过去的“一招鲜”没了作用。目前的酒行业环境，可以用异常低迷来形容。跟国八条出台之前的消费环境相比，高端产品很显然，已经成了重灾区。而之前一部分通过做团购，做关系，甚至采用非常规手段以公关策略为主要手段的招数完全没有了发力空间。而以注重以上手段擅长的操盘手，在渠道建设，经销商管控的层面上，或许经验并不充足，加上市场竞争的激烈化，失去了“一招鲜”的核心竞争力，使得他们束手无策。
过于迷信“核心大单品”战略。打造一款叫得响的明星产品，往往是能让产品和操盘手迅速扬名立万的事件。在酒企中，不论是上市公司，国字号，还是股份公司乃至私企，手里有个成功的核心大单品，就等于抱着金娃娃，至少一两年内吃老本就行了，招商不用愁，经销商挤上门的来进货，终端不用愁，稍微做做促销，基本上就上量了。所以，很多曾经成功打造出核心大单品的操盘手，尝到了这个甜头，认为凭自己经验，智商，团队，再去复制出一个叫得更响或者跟从前相媲美的“新明星”不成问题。而他们忘记了，这样的想法就好比一个“网红”红过之后，忽然陷入了低谷，再想红起来，那可能比登天还难。一个核心大单品的成功，其实更多的是有偶然性的，在恰当的某个时机恰巧满足了广大消费者某一个方面的需求，于是就成了“香饽饽”。而现在如今的竞争环境，不但竞品品种多，消费者也变得越来越理性，靠冲动购买和戳中痛点的时代，已经不复返，靠着撞大运的方式，把精力放在大单品上，而忽略了整个产品谱系的构造，这是一部分操盘手的通病。
跳槽后水土不服。很多酒企的老板会有一个误区，认为一个人跑得快，那么跳高也应该差不到哪里去。于是会出现高薪聘请，高薪挖槽。而不得不说的是“企业文化”这四个字真的是挺不能忽略的。按照麦肯锡的解释，企业文化是企业做事情的方式，再换言之，企业文化也就是老板文化。在蜜月期内，你侬我侬，显示不出问题，即使有些事情办的不是让老板很认同，老板会想，毕竟人家有才干，有成功案例，再给些时间。可是，理念冲突这个东西很不好办。被授权惯了操盘手在事无巨细亲抓亲管的老板面前会很憋屈，而善于带着自己禁卫军团队作战的操盘手，又会遭到老板“拉山头”的质疑。时间长了，老板期望值高，操盘手感觉处处不顺，双方各自难受，原本的蜜月期一过，也只能分道扬镳。
成了派系斗争的牺牲品。有人的地方就有江湖。尽管我们每个人都不喜欢职场政治，但是这东西确实存在。很多的操盘手，无论是加入新公司，还是随着老公司的扩张，新人员的进驻，不得不面对着站队的选择。越大的企业，派系斗争越严重，因此，那些站队错误的，和虽然站队正确但是已经无心静下心来去研究新商业模式，新渠道新产品开发的操盘手们，牵扯了太多的精力在无谓的内斗中。越是这样，老人越会认为操盘手退步了，新人会认为，这家伙也没什么嘛！不过是运气好，久而久之，一身的九阳神功变成了太极，岂不知，太极里面的玄妙，领悟不透，满盘皆输。